集团公司人力资源工作调研报告

近年来,随着企业规模的不断发展壮大,中国XX销售分公司(以下简称XX销售)用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显,逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国XX销售公司去全年劳动效率通报,XX销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中,人均利润指标排名倒数第二,人均非油利润指标排名倒数第五,落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量X吨,比销售公司最高水平低X吨,全口径人工成本,费用占比较高,全口径纯枪吨油人工成本X元,高于同地区其他单位。

为此,XX销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索,精准施策,扎实推进人力资源控减优化,不断提升人力资源配置效率效能,为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

(一)用工总量偏大

按照去年的企业规模,XX销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标,按X万吨纯枪量计算,排除小站等因素影响,预测用工总量5900人,与实际用工量相比,冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人,加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高,但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座,总用工580余人,占加油站用工总数的13.04,而销量只占总销量的5.98。这些站主要分布在苏中苏北地区,例如XX分公司某加油站,日销量5吨,用工8人;XX分公司某加油站,日销量3吨,用工6人,冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国XXXX销售大部制改革方案的批复,XX销售两级机关管理人员编制应不超过457人,而去年实有790余人,两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。XX销售在用的14座油库用工150余人,油库月均万吨周转量用人17人,比销售公司平均水平多3人,人员存在压减空间。

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